Historia de un fracaso I: Tropicana
Newsletter #35 Viernes, 18 de junio
En el Mind Tricks de esta semana da comienzo una nueva serie de artículos a la que he llamado “historia de un fracaso”. En ella escribiré sobre sonoros desastres del mundo del marketing y la comunicación, intentaré ponerlos en contexto y si es posible, sacar algún aprendizaje de lo ocurrido. En la primera entrega de la serie: el rediseño de Tropicana.
Además encontrarás lecturas sobre el funcionamiento de Instagram, los límites del Just In Time, el arte de las colaboraciones entre marcas y el estado de la juventud. Y en mi obsesión de la semana, un historiador de Internet narra la tragedia del Costa Concordia.
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Historia de un fracaso I: Tropicana
Estamos en 2008 en Estados Unidos y una crisis económica terrible ha golpeado de lleno a las familias americanas. En poco más de un año cada hogar del país va a perder 5.800 dólares de media debido a la debacle causada por el estallido de la burbuja inmobiliaria y van a desaparecer 5.5 millones de puestos de trabajo. En respuesta a este desastre y como ocurre en todas las crisis, los estadounidenses de a pie van a buscar reducir gastos de todas las maneras posibles. Y una de las formas más sencillas y habituales de hacerlo es en la cesta de la compra.
Los directivos de Tropicana, una división del grupo PepsiCo que produce y comercializa zumo de frutas, son conscientes de esta situación y temen por sus ventas. La verdad es que parten de una buena situación, ya que la marca es líder de la categoría y un 40% de todo el zumo de naranja que se vende en Estados Unidos les pertenece. Pero tienen un problema: como sus productos no se elaboran a base de concentrado de frutas (un proceso menos natural y de menos calidad, pero más barato) su precio es más elevado que el de sus competidores y sobre todo que el de la marca blanca. Y es un muy mal momento para ser caro.
Por esta razón Neil Campbell, el presidente de la división, da luz verde para llevar a cabo una campaña de publicidad con un presupuesto bastante más grande del habitual: 35 millones de dólares. El equipo de marketing sabe que es fundamental que la marca Tropicana esté fresca en la mente de la mayor cantidad de consumidores posible para combatir el factor precio que en el contexto actual les coloca en desventaja respecto a la competencia y para reforzar su percepción de calidad.
Pero el plan es todavía más ambicioso que una gran campaña de comunicación. Campbell encarga a su nueva agencia, Arnell Group New York, un rediseño completo de la marca, desde el logotipo hasta el packaging del producto. Los directivos de Tropicana creen que es hora de rejuvenecer su imagen y traerla al siglo XXI, tras muchos años utilizando los mismos recursos visuales.
“Es la oportunidad ideal para volver a presentar Tropicana a lo grande y recordarle a la gente los beneficios del zumo de naranja. Buscamos rejuvenecer la categoría, lo que va a ayudar a nuestra marca ya que somos el líder". Neil Campbell
Con el encargo y los objetivos definidos, la agencia se pone manos a la obra. Tras meses de trabajo el 8 de enero de 2009 Tropicana presenta al público su nueva imagen, utilizando como ejemplo el packaging de su producto más vendido en Estados Unidos: Tropicana Pure Premium.
Como puedes ver los cambios son bastante profundos. Desaparece su emblemática “naranja con pajita”, que había sido utilizada durante décadas para reflejar naturalidad y pureza, y es sustituida por un vaso de cristal relleno de zumo. El logotipo sufre un rediseño y cambia de ubicación, de horizontal a vertical. Se introduce un tapón con forma de naranja para reforzar el nuevo mensaje “exprimido de naranjas frescas”, que el usuario tiene que “exprimir” para abrir el envase.
Al rediseño del packaging le acompaña la campaña de comunicación, basada en el concepto “Squeeze” y haciendo una comparación con que “abrazar” a tus seres queridos es lo natural.
¿El resultado? Fácil de adivinar si estoy hablando de ello bajo el título “historia de un fracaso”. En tan solo mes y medio las ventas de la marca bajaron un brutal 20%, en torno a unos 30 millones de dólares. Y no sólo eso: varios de sus competidores directos, como Minute Maid o Florida's Natural, crecieron en ventas durante ese periodo más de un 10%. Y lo peor de todo es que la marca blanca también creció significativamente, justo lo opuesto de lo que Tropicana buscaba conseguir en un contexto de crisis. Para entender el tamaño del batacazo, hay que saber que las ventas en la categoría se mantuvieron estables, lo que quiere decir que el resto de los rivales crecieron directamente a costa de Tropicana.
El golpe fue tan fuerte que a pesar de la enorme inversión, los directivos de la marca decidieron echarse para atrás y volver a comercializar el producto con el diseño original, cuyos elementos principales (naranja con pajita, logotipo) se mantienen casi iguales a día de hoy.
[Los motivos del fracaso]
¿Por qué ocurrió? ¿Tanto odiaron los consumidores de la marca el nuevo diseño? Eso parecen señalar como principal razón la mayoría de medios de comunicación que se hicieron eco del fracaso. Tanto este artículo del New York Times como el vídeo de la CNN de aquí abajo, explican que muchos consumidores se quejaron sonoramente de lo terrible del nuevo diseño y ese fue el principal motivo por el que dejaron de comprar la marca. “A algunos consumidores les apasiona el packaging”, titulaba el diario neoyoquino.
El presidente de Tropicana reconoció en una entrevista que los consumidores más leales a la marca fueron los que más se quejaron del nuevo diseño.
“Lo que no tuvimos en cuenta fue la pasión que tiene este pequeño grupo de consumidores muy leales. Esto no apareció en nuestra investigación previa”. Neil Campbell
¿Pero realmente a los compradores de la marca les apasionaba tanto el packaging del zumo de naranja que consumían como para dejar de comprarlo si lo cambiaban? ¿Fue el rechazo al nuevo diseño el principal responsable de un 20% menos de ventas?
Para responder a estas preguntas, hay que conocer cómo se comportan por norma general los consumidores de una marca. Para ello, pondré el ejemplo de otro líder de categoría, Coca Cola.
En este gráfico puedes observar como se comportaron los consumidores de refrescos de cola en el Reino Unido en 2005. Para empezar, más de un 30% de los compradores de la categoría “refrescos de cola” en UK no consumió Coca Cola en todo el año. Entrando en los consumidores de la marca, más de un 30% de ellos no compró más de 3 productos de Coca Cola al año. Según datos de Kantar el consumidor medio de la marca compró unas 12 Coca Colas al año, pero este dato está muy sesgado. Y lo está porque hay algunos consumidores que beben Coca Cola constantemente, día, tarde y noche, por lo que deben existir un montón de consumidores que compren muy poca Coca Cola en todo el año para compensar.
El patrón de este gráfico se repite de manera similar en la mayoría de marcas y categorías, lo que muestra un realidad: a lo largo de un año las marcas tienen un montón de consumidores que compran muy irregularmente sus productos, porque compran poco en su categoría. Debido a esta irregularidad estos consumidores no tienen la marca muy presente en sus vidas, de ahí que para conseguir esas compras las marcas necesitan recordarles muy a menudo que existen. Y deben hacerlo de manera consistente, porque las personas no prestamos mucha atención a la comunicación de las marcas.
Ahora se pueden responder las dos preguntas anteriores. Como bien señala el presidente de Tropicana, los consumidores más enfadados eran pocos pero muy leales. Esto tiene todo el sentido del mundo porque los consumidores más leales son, por lógica, los que más rápido se dan cuenta de los cambios de una marca y de su comunicación. Podríamos decir que son mucho más “receptivos”, porque la marca está muy presente en sus vidas. ¿Pero qué ocurre con la enorme masa de consumidores irregulares que no tiene la marca en la cabeza?
Lo que sucede es que, como el diseño del pack ha cambiado tanto, no lo reconocen en el supermercado o en la tienda. Y como no lo reconocen, eligen otra marca que sí les suena. Recuerda que estos consumidores no suelen comprar a menudo en la categoría: probablemente un día les apetece un zumo, y compran el que más familiar les resulta (o el más barato). Y si bien no compran a menudo sí que tienen una importancia capital para las marcas, porque son muchísimos.
Sorprendentemente la presentadora de CNN, a pesar de que la noticia acaba señalando a los consumidores más leales como los principales responsables de la bajada de ventas, acierta en su diagnóstico inicial cuando relata su propia experiencia con el nuevo diseño al comienzo del vídeo:
“Creía que era una bebida diferente. No me di cuenta de que era zumo de naranja de Tropicana”
Y este es el motivo por que el rediseño de Tropicana fue un tremendo fracaso: porque la marca dejó de parecerse a sí misma. Y eso puede enfadar mucho a algunos consumidores leales, pero sobre todo hace que una gran masa de personas que apenas te compra deje de hacerlo definitivamente.
Adam Mosseri, el actual director de Instagram, ha comenzado a publicar una serie de post en el blog de la marca que intentan clarificar como funciona la plataforma. Adam escribe sobre como clasifican los contenidos en todas sus funcionalidades: Feed, Stories, Reels y Explorar. También habla sobre el mito del “algoritmo” y el “Shadowbanning”, y explica de manera sencilla como puedes influenciar a nivel general el contenido que te aparece en la red social. Si bien no están todos los secretos (es imposible que los revele al completo) si que es un buen resumen de los pilares de Instagram en lo referente al contenido.
“También escuchamos que muchas personas consideran que sus publicaciones reciben menos me gusta o comentarios como una forma de "shadowbanning". No podemos prometerte que llegarás constantemente a la misma cantidad de personas cuando publiques. La verdad es que la mayoría de tus seguidores no verán lo que compartes, porque la mayoría mira menos de la mitad de su Feed.”
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2) Los límites del Just in Time
El Just In Time inventado por Toyota supuso una enorme revolución para las empresas. Esta forma de organizar la producción, que consiste en que tanto los materiales necesarios para fabricar como los productos terminados lleguen a su destino justo cuando sea necesario, ha sido ampliamente implementada en todo el mundo. Pero la pandemia ha revelado sus limitaciones y gran parte de la escasez mundial de determinados productos que estamos viviendo se debe a que quizá esta filosofía se ha llevado demasiado lejos y ha dejado a muchas industrias muy vulnerables ante cualquier imprevisto. Éste artículo del New York Times explica el tema en profundidad.
“Algunos expertos asumen que la crisis cambiará la forma en que operan las empresas, lo que provocará que algunas acumulen más inventario y forjen relaciones con proveedores adicionales como protección contra los problemas. Pero otros expertos lo dudan, asumiendo que, al igual que después de crisis pasadas, la búsqueda de ahorro de costes nuevamente prevalecerá sobre otras consideraciones.”
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3) El arte de las colaboraciones entre marcas
Ana Andjelic explica en su newsletter la importancia de potenciar las colaboraciones entre marcas. Desde locuras difíciles de explicar como el acuerdo entre Dunkin’ Donut y la marca de pintura Backdrop hasta las más habituales alianzas entre artistas reconocidos y marcas de moda, Ana desgrana todas las ventajas de optar por esta estrategia que cada vez será más común. La autora establece además un interesante paralelismo entre el arte y estas colaboraciones entre marcas.
“A nivel de marketing y ventas, las colaboraciones protegen el precio, garantizan márgenes altos y reenmarcan la percepción de la marca por parte de los consumidores. A nivel de concepto y producción de un producto, los colaboradores aportan innovación de valor. A nivel de distribución, las colaboraciones expanden el mercado de una marca y renuevan su base de clientes. (…) Las colaboraciones son una estrategia de notoriedad de marca, de expansión del mercado y una fuente de juventud.”
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4) El fin del subsidio de vida Millenial
Kevin Roose escribe aquí una acertada crónica de un fenómeno que puede estar llegando a su fin: los precios bajos de servicios de startups. Durante casi una década, las compañías tecnológicas han estado subsidiando el precio de sus servicios con el objetivo de crecer y conseguir grandes masas de usuarios. Gracias a ello muchos jóvenes han disfrutado de un estilo de vida que, con precios normales, no podrían haberse permitido. Pero la crisis del Covid y el foco en la rentabilidad derivado de ella puede ser el comienzo del fin de esta era.
“Durante años estos subsidios nos permitieron vivir un estilo de vida de Balenciaga con los presupuestos de Banana Republic. Disfrutamos de millones de viajes baratos en Uber y Lyft, viajando como la realeza burguesa mientras dividíamos la cuenta con los inversionistas de estas compañías. Ahora los usuarios están notando que por primera vez, ya sea debido a la desaparición de los subsidios o simplemente al aumento de la demanda del fin de la pandemia, que sus hábitos de lujo tienen en realidad precios de lujo.”
Dos buenos reportajes sobre lo que significa ser joven en España en 2021. En éste de El País (en curso durante varias semanas) se entrevista a varios jóvenes de edades comprendidas entre 18 y 34. El relato resultante no es nada optimista: todos han sufrido dos importantes crisis económicas durante su vida, una tasa de paro juvenil altísima y como resultado miran al futuro con una mezcla de desesperanza, hartazgo, miedo y frustración. Para completar éste de El Diario aporta varios datos y gráficos interesantes que dibujan una buena radiografía de la juventud española.
“El paro juvenil (entre los 20 y los 29 años) alcanza el 27%, llegando a picos del 41% entre las mujeres de menos de 25 años. La temporalidad llega al 51%. (…) En España el riesgo de pobreza es el doble en los jóvenes que en los mayores y el 64% de los de que tienen de 25 a 29 años vive aún con sus padres (hace 15 años eran el 50%). El resultado es un tridente maléfico: ni trabajo, ni casa, ni familia. “Un milenial de clase trabajadora sueña con lograr ser algún día un adulto funcional” dice Sara López, parada de 24 años.”
El Coste del Concordia
Internet Historian lleva desde 2017 subiendo vídeos a su canal de Youtube. Como su nombre indica, este creador de contenido intenta explicar historias que suceden en o gracias a Internet: desde el desastre de Fyre Festival hasta el fracaso de videojuegos como Fallout 76 o No Man’s Sky, pasando por la crónica del fenómeno #Kony2012. Su estilo es muy particular y bebe de la cultura popular de foros y redes sociales, utilizando memes y animaciones de imágenes estáticas sobre fondos de stock.
En su último vídeo (que tiene ya unos meses) Internet Historian da un paso más allá y narra una historia que sucedió fuera de la red: el accidente del Costa Concordia. Exhaustivamente documentado y fusionando varias tramas en una, el vídeo es en realidad un documental en tono de humor sobre todo lo que ocurrió: los motivos, el pasado de los protagonistas, la toma de decisiones y las consecuencias.
El vídeo acumula ya 8 millones de visitas y su creador ha subido a su segundo canal un Q&A donde explica algunos temas que dejó fuera y explica su proceso de creación. Internet Historian es otro de esos canales por los que merece la pena estar en Youtube.
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mindtricksmail@gmail.com
Diseño: David Núñez
Entonces, la clave es: “Lo que no tuvimos en cuenta fue la pasión que tiene este pequeño grupo de consumidores muy leales. Esto no apareció en nuestra investigación previa”.
Y que no fueron cambiando la marca gradualmente, para que fuera reconocible...
Tu post es sacado y usando referencias de Byron Sharp “How brands growth”. Sería bueno para tus visitantes que cites las fuertes como corresponde académicamente.